Детский сад: «три кита» успешной автономии
«Руководитель автономного учреждения», 2011, N 5
Успешность работы в автономии на 80% зависит от качества подготовки к переходу в новую организационно-правовую форму, а сама подготовка должна быть продолжительной и поэтапной. Детский сад N 50 Калининграда готовился к переводу в АУ два года и за это время провел оптимизацию штата, разработал и внедрил комплексную систему экономии, а также создал условия для предоставления платных образовательных услуг.
Детский сад N 50 Калининграда стал автономным учреждением в июле 2009 г., но перед этим мы в течение двух лет готовились к переходу на новую организационно-правовую форму. Из сотни муниципальных детсадов комитет по образованию Калининграда отобрал в 2007 г. 18 учреждений с наиболее сильными руководителями, и эти учреждения приняли участие в эксперименте по переводу в АУ. Причем изменить статус готовились не только крупные, но и малые детсады, состоящие из четырех — шести групп.
Одновременно с подготовкой учреждений на муниципальном уровне формировался пакет нормативных правовых актов, определяющих в том числе механизм работы по муниципальному заданию и порядок финансового обеспечения его выполнения. Кроме того, комитет по образованию сопровождал детские сады, вошедшие в пилотную группу, по этапам подготовки: определял сроки проведения того или иного мероприятия, проводил обучение для руководителей учреждений.
Подготовительная работа, предваряющая переход в автономию, базировалась на «трех китах»: оптимизации штата, разработке системы экономии и внедрении платных образовательных услуг. Действуя по этим направлениям, детские сады достигли достаточно высоких результатов. Все участвующие в эксперименте учреждения (в том числе малый детсад, где работают четыре группы) за полтора года «автономной» жизни получили прибыль и не хотят возвращаться к прежним условиям работы.
Как оптимизировать штат?
До 2004 г. детский сад N 50 являлся ведомственным дошкольным образовательным учреждением и имел в штате 58 работников. После того как нас передали муниципалитету, штатная численность возросла до 98 единиц. Поэтому, когда потребовалось проводить оптимизацию, у меня как руководителя не возникло трудностей, за счет чего это можно сделать. Наше учреждение оказалось одним из немногих, кто провел в данном направлении тщательную работу, кому удалось пройти через оптимизацию без финансовых затрат и психологической напряженности в коллективе.
Учредитель четко дал понять детсадам: чем лучше мы проведем этот этап подготовки, тем лучше будет наша дальнейшая деятельность в автономном статусе. Оптимизация штата определит жизнь образовательного учреждения на последующие годы, от качества ее проведения будет зависеть зарплата сотрудников.
В детском саду N 50 изменения затронули несколько групп сотрудников.
Во-первых, в учреждении работали три учителя-логопеда. Один из них — совместитель — был выведен за штат и работает по гражданско-правовому договору, оказывая платную образовательную услугу (то есть в финансовом плане работник не пострадал). Второй логопед за двухгодичный период подготовки к переходу в автономию уволился по собственному желанию. Основная нагрузка легла на третьего специалиста, который сам был заинтересован в переменах: мы дали ему полторы ставки и стали доплачивать до двух ставок.
Во-вторых, вместо трех музыкальных руководителей в штате остались два и каждый из них работает на полторы ставки. Зарплата этих сотрудников выросла, а имеющаяся нагрузка (пять-шесть часов в день на основных занятиях с детьми) позволила взять им еще по одному платному кружку.
В-третьих, педагоги дополнительного образования были выведены за штат и с тех пор принимаются на работу только по гражданско-правовому договору.
В-четвертых, педагог — организатор валеологической деятельности, которая вела дополнительные занятия, перешла на вакантную должность воспитателя и взяла себе дополнительную нагрузку по платным образовательным услугам.
Оптимизация штата затронула и других работников: педагога-психолога, медицинских работников, сторожа-дворника, шеф-повара, машиниста по стирке белья. Однако, на наш взгляд, нельзя проводить сокращение по таким должностям, как воспитатель, заместитель заведующей (в большом детском саду должны быть замы по воспитательно-методической, административно-хозяйственной работе, а также старший воспитатель). Кроме того, учреждению нужны хороший делопроизводитель и сильная бухгалтерия (2,5 — 3 штатные единицы).
В настоящее время в детсаду N 50 работают 62 человека, в то же время количество воспитанников за предыдущие годы несколько увеличилось.
В результате сокращение штатной численности положительно сказалось на размере заработной платы сотрудников, а также на выработке ими рабочего времени. Все недорабатываемые часы стали полностью вырабатываться педагогическим и обслуживающим персоналом. Этому способствовала высокая степень взаимовыручки сотрудников, например дворник мог привлекаться в зимний период, когда у него уменьшается объем работы, к уборке коридора или для замены болеющих младших воспитателей. То есть при имеющемся фонде оплаты труда результативность деятельности повысилась. Но это не значит, что мы сверх меры перегружаем педагогов и других работников. Оптимизировав штат и саму работу сотрудников, мы сделали это в соответствии с нормами трудового законодательства.
Открываем логопункт
Одной из мер по оптимизации стала реорганизация логопедических групп, работавших в детском саду. Две группы (каждая на 12 детей), в которых заняты шесть воспитателей, три логопеда (все они имеют право на 56-дневный отпуск), — для автономного учреждения это было бы непосильной ношей. Детсад получал бы убыток от такой деятельности — средства субсидии, выделяемой на этих детей, оказались меньше, чем затраты на оплату труда и социальный пакет для задействованных работников. Поэтому наш детский сад первым среди дошкольных учреждений Калининграда реорганизовал эти группы в логопункты, которые также оказывают услуги в рамках муниципального задания. В такой пункт могут ходить 25 детей, которым оказывается та же самая коррекционная помощь, то есть педагогический процесс от реорганизации не страдает. В логопунктах работают те же воспитатели и один логопед. Перейдя из логопедической группы в логопункт, воспитатели теряют право на отпуск в 56 дней (из семи человек, работающих по коррекционному направлению, данное право остается только у логопеда), однако зарплата у них увеличивается.
В нашем дошкольном учреждении эта форма работы прижилась, качество услуги осталось на прежнем уровне, родители довольны. Но провести такую реорганизацию возможно не во всех автономных детсадах — положительные результаты будут только при наличии в учреждении сильного, квалифицированного логопеда и хороших воспитателей.
Альтернатива созданию логопункта — расширение логопедической группы за счет интеграции в нее здоровых детей без речевой патологии. Для автономных детских садов это может быть особенно актуально, поскольку полная коррекционная группа набирается не всегда.
Используем помещения эффективно
Следующим этапом подготовки к переходу в автономию стала реорганизация помещений. На наш взгляд, у автономного образовательного учреждения должно быть много дополнительных площадей, на которых можно развивать основные и дополнительные платные услуги.
Первое, что мы сделали, — перевели компьютерный класс в комнату меньшего размера, оснастив его ноутбуками вместо устаревших компьютеров. Освободившееся просторное помещение мы отдали под хореографический класс и спортивную секцию, занятия в которых хорошо востребованы.
Затем мы перепрофилировали комнату, где располагались физиокабинет и тренажерный класс. Тренажеры переместились в одну из основных групп детсада, а кабинет физиопроцедур и массажа был закрыт, поскольку согласно действующему законодательству мы не можем получить лицензию на эти виды медицинской деятельности. В этом помещении мы стали предоставлять платную образовательную услугу — открыли две группы пятичасового пребывания с двухразовым питанием (с 8.00 до 13.00 и с 14.00 до 19.00). Причем на этой же базе работает вечерняя трехчасовая группа. Таким образом, помещение, которое раньше использовалось полдня, теперь задействовано 15 часов в сутки.
Отметим, что детсад N 50 первым в Калининграде открыл группы пятичасового пребывания. Это произошло спустя месяц после перехода в автономию, а вся подготовительная работа (организация отдельного входа и отдельной игровой площадки, ремонт помещения, его оснащение), потребовавшая больших вложений, прошла намного раньше. Но вложения себя оправдали: востребованность этих групп оказалась очень высока и в настоящее время они являются для детсада основным источником дополнительного дохода.
Новое применение получили и другие помещения. Невостребованный кабинет в медицинском блоке мы преобразовали для занятий, которые проводятся в группах трехчасового пребывания, методический кабинет переехал на меньшую площадь, а на освободившемся месте была открыта студия платных образовательных услуг.
Таким образом, мы стараемся эффективно использовать каждый квадратный метр имеющейся площади, однако помещений все-таки не хватает. У нас даже есть мечта: заработать денег и, если наблюдательный совет одобрит, купить трехкомнатную квартиру рядом с детским садом и организовать там филиал. Так мы увеличим количество детей, охваченных нашими услугами, установим новую форму пребывания, отвечающую потребностям жителей микрорайона, и будем получать от этой деятельности дополнительные доходы.
Сначала методика, потом — платная услуга
Детский сад N 50 оказался единственным в городе дошкольным учреждением, которое оказывало платные услуги еще до перехода в АУ (уже действовали группы трехчасового пребывания детей). За время работы в автономии мы существенно увеличили спектр этих услуг. В частности, в 2010 г. внебюджетный доход детского сада составил 1,7 млн руб. (при размере субсидии 18 млн руб. и поступлениях от родительской платы в размере 2 млн руб.).
Помимо групп кратковременного пребывания, мы предложили, например, праздновать день рождения ребенка, и эта услуга оказалась очень популярной в прошлом году. Для ее предоставления детсад закупил гелевые баллоны, надувные шары, кресла и стулья для именинников и пр., сформировал группу из пяти специалистов, которые пишут сценарии праздников, подбирают музыкальное оформление. Кроме того, хорошо востребованными оказались и поздравления Деда Мороза и Снегурочки, что также принесло нам доход.
Что касается групп кратковременного пребывания, здесь важен еще один нюанс. Нельзя вводить платную услугу, не дав необходимой квалификации педагогу, который будет ее оказывать. Детский сад сначала должен предоставить специалисту возможность обучиться соответствующей методике и лишь потом предлагать потребителям новую образовательную услугу. Поэтому наше учреждение регулярно приглашает известных педагогов (в частности, недавно с авторской методикой развивающих игр к нам приезжал В.В. Воскобович). Причем подобные курсы проводятся не только для сотрудников нашего детсада, но и для педагогов из других дошкольных учреждений, так что мы получаем от этих мероприятий еще и небольшую прибыль.
Наша практика показывает, что платные услуги держатся на четырех основаниях — качестве предоставления, оснащенности материально-технической базы, сертификации педагогов и отчетности перед родителями. Последние должны видеть, чем отличаются платные услуги от образовательной деятельности, которая ведется в рамках муниципального задания. Поэтому мы организуем показы для родителей: основную деятельность детсад демонстрирует в сентябре и мае, деятельность, приносящую доход, — в ноябре, январе и индивидуально в апреле. Причем эти показы проходят с применением интерактивных досок, мультимедийного оборудования и прочего: родители должны видеть, за что они платят деньги.
Научились экономить
Мы считаем, что длительная и поэтапная подготовка к переходу в автономию на 80% определила успех дальнейшей работы. Если бы мы формально подошли к реализации какого-либо этапа, момент перехода и начальный период работы в АУ были бы болезненными. Во-первых, без оптимизации штата рано или поздно пришлось бы проводить сокращение с соответствующими выплатами пособий, зарплата оставшихся сотрудников не могла бы вырасти. Во-вторых, значительно пострадал бы психологический климат в коллективе, из-за чего нарушилась бы организация всей работы детсада. Таким образом, наш опыт показал, что оптимизировать деятельность по всем направлениям целесообразно до перехода в автономию, а не после него.
Однако благополучный переход не избавил наш детсад от некоторых минусов работы в автономном статусе. В частности, в Калининградской области в отношении АУ не решен вопрос, касающийся льгот по плате за детский сад, предоставляемых ряду категорий граждан. В настоящее время предоставление этой льготы возложено на автономное дошкольное учреждение (наш детсад в год теряет около 100 тыс. руб. собственных средств), поскольку эти суммы не компенсируются субсидией на выполнение муниципального задания. К минусам можно отнести и тот факт, что стоимость жилищно-коммунальных услуг и продуктов питания в 2011 г. выросла, а размер субсидии не увеличился.
Еще одна сложность связана с последними изменениями в налогообложении. Добившись высоких показателей роста заработной платы (в частности, у педагогических работников она увеличилась на 25%), мы можем снизить взятую планку. Дело в том, что, находясь на упрощенной системе налогообложения, в 2010 г. мы отчисляли налоги в размере 14%, а в 2011 г. — 34%. Из-за этого рентабельность платных услуг существенно снизилась, а значит, нам придется пересматривать условия гражданско-правовых договоров с работниками, уменьшая для них процент заработка, и договоров на оказание платных услуг с родителями, немного повышая цену.
В то же время значительным плюсом работы в автономном статусе стало то, что мы научились экономить, считать деньги и постоянно анализировать финансовую деятельность учреждения. Работая в бюджетном статусе, детсад не задумывался об экономии, а сейчас она стала одной из основных идей, воплощаемых в жизнь.
Учреждение разработало целую систему экономии. Прежде всего она касается рационального использования энергоресурсов. В детском саду установлена автономная система отопления, позволяющая регулировать подачу тепла, а также прожекторы, позволяющие экономить на уличном освещении. Проведена разъяснительная работа с сотрудниками на предмет того, когда нужно выключить воду, почему осветительные приборы не должны работать лишнее время и т.д. В результате коммунальные платежи за теплоэнергию снизились со 100 тыс. до 50 тыс. руб. в месяц, электричество стало ежемесячно обходиться не в 25 тыс., а в 15 тыс. руб.
Кроме того, мы научились экономить на организации питания детей. Если из всего контингента утром завтракают только 80 человек, зачем готовить 150 порций, половина из которых пойдет в отходы? Аналогичная ситуация возникает и с ужином — часть родителей забирают детей, не дождавшись вечернего приема пищи. Сократить отходы можно и за счет продуманного составления меню: мы не даем детям то, что они едят плохо, и часто проводим опросы, уточняя, какие блюда любят наши воспитанники.
Другое преимущество АУ, помогающее экономить, заключается в том, что детский сад перешел на прямые договоры с поставщиками продуктов питания. Это позволило нам не только соблюсти рекомендации учредителя и не превышать максимальные закупочные цены, но и приобретать продукты питания существенно дешевле установленной планки, а сэкономленные средства направлять на улучшение качества и увеличение разнообразия питания.
И менеджер, и экономист
Успешность автономного дошкольного учреждения во многом зависит от двух факторов: насколько сильный, сплоченный, работоспособный коллектив сложился в детсаде, а также насколько грамотен руководитель в финансовых и организационных вопросах. На мой взгляд, руководитель детского сада должен быть хозяином, умело распоряжающимся денежными средствами и организующим работу, а также грамотным экономистом, контролирующим исполнение каждого раздела финансового плана учреждения. Кроме того, нельзя думать, что, один раз проведя оптимизацию, получится жить ее результатами многие годы. Руководителю важно постоянно двигаться вперед, уделять внимание перспективам развития и новым возможностям для получения дополнительного дохода.
Источник
